Wer kennt sie nicht?

 Die Dauernörgler, Schlechtmacher, Besserwisser und Stimmungskiller, die „Aus-Prinzip-dagegen“-Seienden, die Ablehner und Widerständler, die Miesmacher…etc. Fast keine Frage wird in unseren Seminaren so häufig gestellt wie: Wie gehe ich mit schwierigen Mitarbeiter:innen um?

Unsere Antwort darauf: gar nicht.

Entfernen Sie den Mitarbeiter bzw. die Mitarbeiterin. Unter einer einzigen Voraussetzung: Sie haben vorher wirklich als Führungskraft agiert und Ihre Hausaufgaben vollständig erledigt. Die Betonung liegt dabei auf vollständig.

Was genau  ist nun eigentlich ein:e „schwierige:r Mitarbeiter:in“?

Unter einem schwierigen Mitarbeiter bzw. einer schwierigen Mitarbeiterin verstehen wir nicht jemanden der anderer Meinung ist, unangenehme Fragen stellt und klare Antworten einfordert. Solche Mitarbeiter:innen sind wichtig – sie verhalten sich genau dadurch als MIT-Denker und MIT-Verantworter indem sie ihre persönlich Entwicklungsfelder aufzeigen und insgesamt eine wertvolle Dynamik ins Geschehen bringen.

Wir meinen viel eher diejenigen Mitarbeiter:innen,

die ihre Funktion und Aufgaben darauf auslegen, es möglichst bequem zu haben und die eigene Komfortzone unter keinen Umständen verlassen zu müssen Und das nicht erst seit gestern, sondern meist schon über einen längeren Zeitraum.

Wir meinen diejenigen, die mit den Augen rollen, wenn eine Anfrage gestellt wird; Die Mitarbeiter:innen, die ganz offensichtlich genervt reagieren, wenn eine andere Abteilung etwas von ihnen benötigt; Wir sprechen von jenen, die aus Prinzip glauben, dagegen sein zu müssen und denen, die Stimmungskrebs verursachen;

Die Mitarbeiter:innen, die schon allmorgendlich mit einer negativen Grundhaltung zur Arbeit kommen; die auf „die da oben“ schimpfen (externale Kontrollüberzeugung) und die jedes „mehr“ als empfindliche Störung verstehen.

Und schließlich auch von jenen Mitarbeiter:innen, die ihre Kolleg:innen mit ihrer negativen „Haltung“ runterziehen und wortreich erklären, warum eine Veränderung nicht gut und das Leben ohnehin eine einzige Verkettung unglücklicher Zustände ist. Nicht selten sind diese Mitarbeiter:innen auch „geerbt“ weil ihr Vorgänger zu konfliktscheu war, das Thema anzugehen.

Unser Rat:

Trennen Sie sich von diesen Mitarbeiter:innen. Rasch. Doch wie schon gesagt, ausschließlich dann, wenn Sie vorher Ihre Hausaufgaben gemacht haben. Bedenken Sie, dass die Trennung immer das Ende eines Prozesses darstellt und niemals als Schnellschuss vollzogen werden soll. Das kostet Kraft und Aufwand, ist aber Ihre Aufgabe als Führungskraft.

Und das sind nun Ihre Hausaufgaben:

Wenn Sie ein Verhalten wie oben beschrieben bemerken, sprechen Sie es unverzüglich an.

„Herr/Frau XY ich habe bemerkt, dass Sie schlecht über andere Abteilungen sprechen. Meine Erwartungshaltung ist, dass wir anderen Abteilungen helfend zuarbeiten und nicht schlecht übereinander sprechen. Erklären Sie mir, wie Ihr Verhalten mit meiner Erwartungshaltung zusammenpasst und vor allem, was Sie zukünftig konkret anders machen werden.“

Wichtig ist, dass Sie die Dinge nicht nur besprechen, sondern konkret zukünftiges Verhalten vereinbaren. Nach diesem Gespräch kontrollieren Sie stets gemeinsam (!) die Vereinbarung. Sprechen Sie das veränderte oder immer noch bestehende negative Verhalten bei jedem Einzelgespräch konsequent an und geben Sie klares Feedback. Unser Zugang: Ziehen Sie das für mindestens für acht Wochen durch. Ohne Ausreden.

Ändert sich das Verhalten? Ausgezeichnet! Ändert sich das Verhalten nicht – sprechen Sie es erneut mit der Folgefrage an, wann Herrn/Frau XY  das Team oder das Unternehmen verlassen wird.

Vergessen Sie nicht: selten bekommt man das, was man verdient – aber immer bekommen Sie das, was Sie dulden.

Kultur ist immer das Ergebnis von kollektivem Verhalten. SIE sind verantwortlich für die Kultur und das Arbeitsklima. Kein Workshop, kein Leitbildprozess, keine HR-Abteilung oder irgendein externer Berater.

Ihre Mannschaft erwartet das von Ihnen und wird Ihnen dankbar sein. Vertrauen entsteht durch Klarheit, in Worten und Taten. Vor allem dadurch, dass man sagt was man denkt und tut was man sagt!

Und nichts wirkt demotivierender auf eine gute Mitarbeiterin oder einen guten Mitarbeiter n als das Dulden eines Low-Performers.